En una reunión de directorio, hace unos meses, un gerente general me hizo la pregunta más honesta que escuché en mucho tiempo: «Pablo, ¿yo tengo que aprender a usar esto o alcanza con que lo entienda?».
Le dije que la respuesta estaba en los datos, no en mi opinión. Y los datos son bastante crudos al respecto.
El 70 % del valor está donde menos se mira
BCG lleva años sistematizando el trabajo con cientos de empresas en lo que llama el principio 10-20-70. La proporción describe de dónde sale, efectivamente, el valor de una iniciativa de IA.
Distribución del esfuerzo que separa a las empresas que capturan valor de las que no.
- Algoritmos
- Datos y tecnología
- Personas, procesos y cultura
El modelo es la parte más pequeña del problema. Y la única que se puede comprar.
Fuente: BCG · principio 10-20-70
Leído al revés, el número dice algo incómodo: el 90 % de lo que determina si la IA funciona en una empresa no está en manos del proveedor de tecnología. Está en manos de quien decide cómo se trabaja. Y eso es, textualmente, la definición del rol de dirección.
El algoritmo se compra. El rediseño del proceso, la decisión de qué se automatiza y la confianza del equipo, no.
Los que escalan tienen líderes que lo usan, no que lo aprueban
El State of AI 2025 de McKinsey buscó qué distingue a las organizaciones de alto desempeño en IA del resto. El predictor más fuerte no fue el presupuesto, ni el tamaño, ni el sector. Fue el involucramiento real de la dirección.
Las organizaciones de alto desempeño son tres veces más propensas que sus pares a afirmar con convicción que sus líderes senior demuestran compromiso con las iniciativas de IA. Y no compromiso declarativo: el informe destaca específicamente que esos líderes modelan el uso —usan las herramientas ellos mismos, delante de sus equipos.
Es un detalle que parece menor y no lo es. Un equipo lee muy rápido la diferencia entre un director que aprobó el presupuesto de IA y uno que llega a la reunión con un análisis que preparó él mismo con la herramienta.
Tu gente ya la está usando, y probablemente vos no lo sepas
El informe Superagency in the workplace de McKinsey, de enero de 2025, encontró un desfasaje sistemático: los empleados están adoptando IA generativa mucho más rápido de lo que sus líderes creen. La brecha no es de porcentajes menores; es de percepción estructural.
Esto genera una situación que en las empresas argentinas veo todo el tiempo. La IA entra por abajo, se usa en la sombra, y la dirección se entera cuando ya hay costumbres formadas, criterios dispares y —en el peor de los casos— información sensible pegada en un chat que nadie audita. La conclusión operativa del informe es directa: el trabajo del liderazgo no es prohibir, es habilitar con reglas claras.
La frontera irregular: dónde la IA ayuda y dónde arruina
Hay un experimento que debería ser lectura obligatoria en cualquier comité de dirección. Investigadores de Harvard Business School, junto con BCG, tomaron a 758 consultores reales y les dieron dieciocho tareas de consultoría con y sin acceso a GPT-4. Lo llamaron Navigating the Jagged Technological Frontier.
| Indicador | Con acceso a IA | Qué significa |
|---|---|---|
| Tareas completadas | +12,2 % | Más volumen de trabajo terminado en el mismo período |
| Velocidad | 25,1 % más rápido | Reducción directa del tiempo por tarea |
| Calidad del resultado | 40 % del grupo mejoró | Evaluado por jurados ciegos sobre el output final |
| Tareas fuera de la frontera | +19 puntos de error | Mayor probabilidad de entregar soluciones incorrectas con la IA que sin ella |
Fuente: Dell'Acqua et al., Harvard Business School / BCG · publicado en Organization Science
Las tres primeras filas se citan en todas las presentaciones. La cuarta casi nunca. Y es la más importante para quien dirige: fuera del terreno donde el modelo es competente, los consultores que usaron IA fueron 19 puntos porcentuales más propensos a entregar respuestas incorrectas que los que trabajaron sin ella.
La capacidad de la IA no es una línea recta que avanza parejo: es una frontera irregular, con entrantes y salientes que no se ven desde afuera. Adentro, multiplica. Afuera, convence con seguridad de cosas que están mal. Y quien tiene que definir de qué lado de esa frontera se toman las decisiones de la empresa no es el equipo de tecnología.
Cuatro preguntas para la próxima reunión de dirección
- ¿Cuántas horas de esta semana usé yo, personalmente, alguna herramienta de IA para trabajar? Si la respuesta es cero, el equipo ya sacó sus conclusiones.
- ¿Qué está usando mi gente hoy, con qué datos, y quién lo sabe? El mapa del uso real suele sorprender más que cualquier diagnóstico externo.
- ¿En qué decisiones aceptamos que la IA participe y en cuáles no? Sin ese límite escrito, cada persona improvisa el suyo.
- ¿Qué proceso vamos a rediseñar? No «qué herramienta vamos a comprar»: qué proceso. El 70 % del valor vive ahí.
Volviendo a la pregunta del gerente general del principio. La respuesta es que no alcanza con entenderla. No porque haya que convertirse en técnico, sino porque las decisiones que definen el 70 % del valor —qué se rediseña, qué se automatiza, dónde está el límite, cómo se forma el equipo— no se pueden delegar a alguien que no las va a tomar.
